Tôi đã kinh doanh hiệu sách Solomon như thế nào?

Nếu bạn nghĩ rằng bài viết này hướng dẫn cách kiếm tiền bằng kinh doanh sách, sẽ chỉ ra chính xác một mô hình thành công để bạn áp dụng thì tôi rất vui mừng khi nói với bạn rằng “Tôi không có”. Tôi đã kinh doanh sách được 2 tháng. Nếu con số 2 không gây ấn tượng, tôi sẽ đổi sang con số 8 (tuần), hoặc 60 (ngày).

Tôi từng vật lộn với kinh doanh, à không, chính xác là đã và đang. Tôi thẳng thắn hơn người khác ở chỗ, nếu họ hỏi công việc kinh doanh dạo này thế nào, tôi sẽ thừa nhận ngay “Vẫn loay hoay lắm”, “Chạy ăn từng bữa”.

Có điều Solomon Bookstore không phải một mô hình kinh doanh sách thất bại. Chúng tôi đang có lợi nhuận và có sự tăng trưởng lợi nhuận, dù nhỏ (rất nhỏ).

Viết về chủ đề này, tôi nhằm hai đối tượng: có những người kém tôi (rất nhiều), họ sẽ học được cách tạo dựng một mô hình kinh doanh như thế nào, thông qua hoạt động kinh doanh sách tôi đang thực hiện. Họ sẽ có thêm những kinh nghiệm để biết mình nên hay không nên làm gì. Đối tượng thứ hai là những người hơn tôi (không nhiều lắm), họ sẽ chỉ cho tôi nên làm gì tiếp theo.

Tôi thấy nhiều người làm kinh doanh giấu nhẹm ý tưởng vì sợ bị ăn cắp. Vấn đề là họ quá đề cao ý tưởng – “đứa con cưng tinh thần” – của họ. Nếu chỉ nói ra ý tưởng mà người khác có thể copy ngay, ý tưởng của bạn chẳng ra sao. Bản thân ý tưởng cũng chưa là gì cả, mỗi người đều có trong đầu một vài ý tưởng tuyệt vời, nhưng rất hiếm hoi mới có người hiện thực hóa nó.

Trong loạt bài viết này, tôi nói về ý tưởng kinh doanh sách của mình, những gì tôi đã thực hiện, sai lầm, kinh nghiệm. Tôi rất cần những ý kiến khen chê trên tinh thần xây dựng. Cảm ơn!

XÂY DỰNG MỘT DOANH NGHIỆP KHÔNG CẦN BẠN

Tôi thấy rất nhiều tổ chức mà người đứng đầu trở thành “ngôi sao” trong doanh nghiệp. Họ có những cách lãnh đạo quản lý không lẫn vào đâu, hay có những phương thức bán hàng siêu cao thủ như một chuyên gia. Những “linh hồn” kiểu đó khi rời bỏ thì doanh nghiệp  chỉ còn cái xác. Và đó là các doanh nghiệp vĩnh viễn không bao giờ có thể lớn mạnh.

Tại Solomon, ngay từ những ngày đầu tiên, tôi tạo ra một mô hình đơn giản mà dù có tôi hay không vẫn có thể vận hành được. Không cá nhân nào là không thể thay thế. Quy trình phải rõ ràng và đơn giản đến mức một tên ngốc nào đó vô tình lọt vào đây (bởi tôi không làm việc cùng những tên ngốc) vẫn có thể hiểu tường tận những gì Solomon đang làm, vẫn có thể bán sách và cầm chút tiền lãi đi ăn sáng.

Các chuyên gia luôn biết cách để biến mình thành “người thừa” trong tổ chức. Doanh nghiệp của bạn cần được xây dựng thành một cỗ máy kiếm tiền tự vận hành. Có một người bạn của tôi nói rằng: nếu bạn không thể nghĩ ra cách kiếm tiền trong lúc đang ngủ thì bạn phải dậy và đi kiếm tiền đến cuối đời. Tôi muốn tổng kết lại ý đầu tiên:

Xây dựng nên một doanh nghiệp không cần bạn, với quy trình tự vận hành đơn giản để bất kỳ ai cũng có thể hiểu. Trong đó, bản thân doanh nghiệp là một sản phẩm (có thể nhân rộng ) và không cá nhân nào là không thể thay thế

CÓ NÊN KINH DOANH BẰNG VỐN NGƯỜI KHÁC?

Tôi không quá chú trọng vấn đề kinh doanh phải có vốn lớn. Nếu bạn biết kinh doanh, vốn nhỏ vẫn có thể sinh lời nhỏ. Nhưng nếu không biết xử lý tiền trong tay, vốn lớn chỉ mang lại mất mát lớn. Robert Kiyosaki thường nói về khái niệm “lợi nhuận vô hạn”, có nghĩa bạn kiếm được lợi nhuận khi vốn bằng 0, hay bạn kinh doanh bằng vốn người khác. Để những người mới bắt đầu hiểu tôi đang nói gì, tôi sẽ lấy ví dụ trong kinh doanh sách:

Giả sử một cuốn sách mua vào giá 80 nghìn và bán ra 100 nghìn. Như vậy lợi nhuận của tôi là 20 nghìn (chưa trừ các phụ phí). 20 nghìn là lợi nhuận gộp. Lãi/vốn là 20/80 = 25%.

Nhưng nếu tôi mượn một người khác 80 nghìn để mua cuốn sách đó và bán ra ngay, thu về 100 nghìn cùng thỏa thuận lãi chia 50:50, sau khi trả xong tôi lãi 10 nghìn với vốn 0 đồng (lợi nhuận vô hạn), còn người cho vay cần 8 đồng vốn mới ra 1 đồng lãi.

Trong thị trường tiền tệ, hành động này gọi là selling short (bán khống) hay bán thứ không phải của mình. Đó là lý do tại sao kinh doanh bằng vốn người khác thú vị như vậy. Nhưng đây là mặt trái:

Khi bạn vay vốn người khác kinh doanh, bạn mất kiểm soát với tiền. Mọi khoản chi tiêu bạn đều phải giải trình tại sao. Tiếp nữa, tâm lý người cho vay muốn thu hồi vốn nhanh sẽ tạo ra một áp lực phải trả lên người đi vay: lại thêm một bài toán phải giải trong hàng trăm bài toán đau đầu khác.

“Doanh nghiệp mà không vay nợ thì nó là cái chòi doanh nghiệp, lều doanh nghiệp, không phải nhà doanh nghiệp” – TS. Lê Thẩm Dương. Solomon có dùng “vốn người khác”. May mắn ở chỗ những “cổ đông” tôi lựa chọn thường khá thân thiện, có chí hướng và luôn ủng hộ giới trẻ cũng như văn hóa đọc. Nên áp lực về tiền không lớn lắm, nếu có cũng chỉ là tôi tự tạo ra cho chính mình.

DOANH NHÂN KHÔNG CẦN QUÁ PHÔ TRƯƠNG

Doanh nhân là những người tuyệt vời, bởi thay vì kiếm công ăn việc làm cho mình thì họ lại có ý tưởng tạo ra công ăn việc làm cho người khác. Tôi rất nể tinh thần doanh nhân, nhưng hãy chỉ dừng lại ở chữ tinh thần. Bạn không cần phải ăn mặc quá phô trương và sang trọng để nói rằng “Tôi là doanh nhân đấy”. Tôi đã gặp những doanh nhân vô cùng nhiều tiền mặc quần ngố, cũng như những kẻ túi rỗng mặt bảnh bao. Những nhân viên bán hàng, những tay môi giới, các “thủ lĩnh” đa cấp “ảo” luôn mặc đẹp “toàn diện”: sáng diện, trưa diện, tối diện … nhưng nghèo. Có lần tôi ngồi cà phê cùng một “leader” trung tâm tiếng anh nọ, anh ta không đủ tiền để mua một cuốn sách hiếm về marketing trị giá chỉ 250.000 đồng trong khi với bộ quần áo và đôi giày anh ta xỏ, tôi nghĩ thu nhập của anh rơi vào 10-15 triệu/tháng. Nhưng đó chỉ là tôi nghĩ . Nên bạn cần chú ý có những người giàu có và những người ra vẻ giàu có, hãy xem cách họ tiêu tiền thay vì những thứ khoác lên người họ. 

Tôi cho rằng doanh nhân và con buôn, hay những lớp người khác phân biệt nhau ở tinh thần, không phải quần áo. Tôi có 4 cái áo phông đen cổ tròn và 2 cái quần ngố y hệt nhau. Nó hay ở chỗ: (1) tôi không phải quyết định hôm nay mặc cái gì (2) Nếu tôi không tắm thì cũng không ai biết. Nhưng nó cũng dở ở chỗ (1) Nếu tôi tắm thì cũng không ai biết (2) khi tôi lên hình luôn một kiểu quần áo và có lần tôi bị nhầm thành người chuyên đi ship hàng thuê.

Truyện là balo của tôi luôn đầy sách. Có một đêm trăng thanh gió mát đi qua cổng ĐH Kinh tế, một em nam sinh “soái ca” sơ mi trắng đã hỏi tôi “Anh ship áo à?”. Tôi nói không. Hắn nhìn tôi một lượt từ đầu đến chân, nhìn vào cái balo và nghi ngờ “Anh có chắc mình không phải người đi ship áo chứ?”. Suýt chút nữa là tôi định lật tung bàn thờ nhà hắn lên và tuyên bố tôi là doanh nhân đấy, nhưng thôi, người đọc sách phải khác. Chưa hết, hắn lại cho tay vào trong quần móc ra cái smartphone và hỏi “Số điện thoại của anh có phải là ….”. Ô hay? “Không phải đâu em”. “Vậy thì không phải anh rồi”. Tôi nghĩ bụng “Đúng là không phải, thông minh lắm thằng đần ạ”. Có người nói thế này, tôi trích dẫn nguyên văn: “Nếu bạn hiền lành, chúng nó sẽ bành lỗ đít bạn ra thổi sáo”.

KẾ HOẠCH KINH DOANH À? TÔI KHÔNG CÓ!

Tôi không biết cách lập nên một kế hoạch kinh doanh. Tôi không biết làm thế nào họ có thể lập ra một thứ như vậy, và tại sao mất quá nhiều thời gian để lập ra một thứ như vậy.

Tương lai vốn không thể đoán trước. Vậy mà có những người hỏi tôi: Quy mô thị trường sách là bao nhiêu? Đã khảo sát nhu cầu đọc sách chưa? Có thấy rằng rất nhiều người không đọc sách không? Làm thế nào để họ đọc sách?

Tôi không biết.

Tôi không đủ tiền cho những khảo sát tốn kém như thế. Tôi cũng không hỏi mọi người, bởi những gì họ nói và những gì họ nghĩ có thể khác nhau. Nếu bạn đưa ra chai nước rửa chén Sunlight và hỏi vì sao họ chọn nhãn hiệu này, khách hàng có thể nói tại vì rửa sạch hơn (thực ra vì quảng cáo Sunlight phổ biến và xuất hiện nhiều lần trên TV hơn). Họ có thể nói trà sữa Ding Tea ngon hơn (thực ra do không gian Ding Tea sang trọng hơn, và giá của cốc trà sữa tại đây cao gấp 4-5 lần trà sữa thông thường, tâm lý đắt = tốt trước nay vẫn thế, và để có một sản phẩm hạng sang, chỉ cần đặt giá sản phẩm thật cao đi kèm thị trường quy mô nhỏ).

Tiếp nữa, trong cuốn “Buy.ology – Điều gì khiến khách hàng chi tiền”, tác giả đã dùng máy fMRI quét não và nhận ra khách hàng nói thế này nhưng nghĩ thế khác. Vậy khảo sát sẽ mang lại điều gì? Henry Ford cũng cho rằng nếu hỏi khách hàng rằng họ cần gì, họ sẽ muốn một con ngựa chạy nhanh hơn (thay vì ô tô). Còn Steve Jobs, nếu ông cũng khảo sát thì chẳng có điện thoại màn hình lớn với chỉ một nút chạm như Iphone ra đời. Hay Sony với Walkman … rất nhiều ví dụ mà ta có thể học từ lịch sử.

Tôi đồng ý có nhiều người không đọc sách. Nhưng cũng có không ít người đọc sách. Đây là hai giả thuyết tôi đưa ra khi bắt đầu:

(1) Chỉ cần tập trung vào những người đọc, và làm thế nào để họ “tái tiêu dùng” – mua sách – liên tục, duy trì việc đọc đều đặn? Nếu tất cả khách hàng từng đến cửa hàng của bạn đều quay lại, bạn sẽ có bao nhiêu khách hàng? Rất nhiều. Tại sao tôi cứ phải quan tâm những người không đọc (không phải khách hàng) thay vì dành sự chăm sóc đặc biệt cho những người đọc (khách hàng) ?

(2) Nếu những người không đọc chiếm số lượng lớn đồng nghĩa có một thị trường khách hàng tiềm năng lớn. Giả sử mỗi người chỉ đọc 1 cuốn thôi, miễn cưỡng đọc 1 cuốn/tháng, hay 1 cuốn/năm, sẽ là bao nhiêu tiền nữa?

Kế hoạch là phán đoán, và phán đoán thường sai. Sherlock Holmes không bao giờ đoán trước khi có đầy đủ dữ liệu

Vậy nên thay vì lập kế hoạch 3 tháng, 6 tháng, 1 năm, 5 năm, 10 năm …thay vì đoán trước điều gì sẽ xảy ra, tôi học cách linh động ứng biến trước mọi tình huống. Giống như chạy xe, bạn không thể nhìn rõ ràng toàn bộ tuyến đường, nhưng chỉ cần chiếc đèn xe chiếu sáng 20m phía trước thôi là bạn lái ngon lành rồi. Tôi chỉ đặt mục tiêu doanh số, và gạch đầu dòng những việc cần làm, vậy là đủ.

Câu hỏi là: tôi đã căn cứ vào đâu để biết nhu cầu khách hàng, insight (những suy nghĩ bên trong)?

Tôi hỏi chính mình.

Có người nói: “Có phải ai cũng suy nghĩ như anh đâu”

Nhưng thực tế chứng minh ngược lại. Tôi cũng là người đọc. Nếu là khách hàng, tôi được coi như đối tượng tiềm năng sinh lợi cao nhất bởi tôi đọc rất nhiều. Tôi hiểu về sách hơn những người đang bán sách (thật thú vị khi khách hàng lại am hiểu hơn nhân viên bán chính sản phẩm đó, trong khi theo đúng logic thì người bán hàng phải là chuyên gia về sản phẩm). Tôi muốn gì? Tôi đòi hỏi điều gì về sách? Và hai trong những yêu cầu “oái oăm” nhất mà tôi đưa ra đó là: (1) Tôi muốn được trả tiền sau nếu hiện tại tôi không đủ tiền mua cuốn này (2) Nếu một cuốn sách đọc không phù hợp, tôi đọc không hiểu hay không thấy hay, tôi muốn được đổi sang cuốn khác hoặc trả lại.

Để tôi nói bạn nghe, không một nơi nào dám làm điều đó, không ai hết, trừ Solomon ! Trong vòng 30 ngày, Solomon hỗ trợ khách hàng thanh toán chậm, và đổi trả thoải mái nếu không hài lòng về nội dung sách. Đó là USP (unique selling proposition – lợi điểm bán hàng độc nhất) của chúng tôi.

Tại sao Solomon làm những thứ mà người khác không muốn làm hoặc không dám làm? Nhỡ đâu…

Tôi sẽ giải thích sau, trong phần tôi nói về khách hàng.  Ở đây tôi chỉ muốn nhấn mạnh một ý:

Mô hình kinh doanh của bạn cần có lợi thế cạnh tranh. Bạn cần trả lời được câu hỏi: “Tại sao khách hàng nên mua của tôi thay vì của người khác?” Nếu không , việc kinh doanh của bạn sẽ chết không sớm thì muộn.

XÁC ĐỊNH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH: HỌ ĐÃ LÀM GÌ? HỌ SẼ ĐỂ TÔI LÀM GÌ?

Tôi rất thích cạnh tranh. Sẽ thật vô nghĩa nếu bạn kinh doanh cho vui, chẳng thèm nhìn ai hoặc coi mình là số một, hay coi tất cả đối thủ là bạn bè cùng chung tay tạo nên một điều gì đó cho cộng đồng. Không, ít nhất là với tôi.

Tôi kinh doanh sách. Vậy những bên kinh doanh sách là đối thủ của tôi. Tuy nhiên có nhiều loại đối thủ, có những con voi lớn mà “tránh voi chẳng xấu mặt nào”. Tiki chẳng hạn, đó là một hệ thống bán online và giá rẻ, với lợi thế nhập hàng từ 50-60% giá bìa, họ thoải mái bán 70-80% giá bìa vẫn sinh lợi. Nếu tôi, một thằng oắt con cũng bán rẻ như Tiki? Tôi chết vì cụt vốn đầu nước. Với Solomon, chúng tôi rất ít tiền, khi nhập sách cũng chỉ được mức giá 70-80%, chỉ bán theo mức giá bìa mới tối ưu được lợi nhuận. Tôi biết một đối thủ nhỏ bé khác cũng nhập mức giá ngang với Solomon, nhưng lại bán tại điểm 90%. Thật ngu ngốc, họ nghĩ bớt 10% có thể cải thiện tình hình? Điều này chỉ làm giảm biên lợi nhuận của họ – đối thủ mà chúng tôi không bao giờ cần lưu tâm.

Sẽ có những đối thủ khác nằm trong vùng để ý của Solomon: các hiệu sách. Bán sách online chưa bao giờ là một giải pháp, bởi Tiki , Fahasa và Vinabook đã chiếm gọn thị trường. Điểm yếu của bán online là rất khó để giao hàng nhanh trong 24h (gần như bất khả thi vì thị trường toàn quốc). Solomon muốn có một chuỗi hiệu sách, và nếu mỗi tỉnh thành có một hiệu sách thì chúng tôi có thể làm được việc giao hàng nhanh đó. Điểm yếu thứ hai của online là cảm giác chọn một cuốn sách qua màn hình khác xa với việc cầm một cuốn sách trên tay, bạn sẽ ngửi được mùi giấy mới, cảm nhận được trọng lượng, kích cỡ, đọc thử bất kỳ đoạn nào và tăng tỉ lệ mua hàng. Điểm yếu thứ ba, tôi chỉ mua online khi có đã có nhu cầu về sách, nhưng tôi có thể tình cờ nảy sinh nhu cầu khi vô tình đi qua một cửa hàng sách (đây gọi là đối tượng khách vãng lai)

Tôi bắt đầu “thăm dò thị trường”, nếu tôi muốn có một cửa hàng sách ở Thái Nguyên thì tôi phải chú ý xem đối thủ của mình đã và đang làm gì. Siêu thị sách Thái Nguyên chẳng hạn, không gian có điều hòa, bán theo giá bìa (giống chúng tôi) và lợi nhuận chủ yếu từ văn phòng phẩm, rất ít đầu sách (khoảng 250-300 cuốn). Hay vài cửa hàng sách phía ĐH Sư phạm Thái Nguyên, bán tràn lan sách cũ, sách lậu, sách giáo trình làm nguồn thu chính, không gian như một cái kho, nóng như lò thiêu nhưng rộng và đa dạng sách. Vậy Solomon có thể tạo ra các cửa hàng nhỏ (dễ nhân rộng) với khoảng 1000 đầu sách, bảo đảm sách mới, sách thật, có không gian đọc (dưới 10 vị trí), sạch sẽ, thơm mát và phục vụ cà phê, đồ ăn nhẹ đi kèm.

Các hiệu sách tại thái Nguyên không có nhân viên tư vấn sách, họ chỉ biết cuốn này có hàng hay không vì bản thân nhân viên không đọc. Đến chủ cửa hàng còn không đọc. Làm sao tôi biết? Vì họ xếp sách sai thể loại, hoặc đọc sai tên sách. Ví dụ cuốn “Giết con chim nhại” bao nhiêu người nhầm thành “Giết con chim nhạn” ? Hay cuốn “Làm bạn với hình, làm tình với chữ” (thể loại quảng cáo) được xếp vào dòng sách ngôn tình. Nên khi tìm những người đồng hành, tiêu chí đầu tiên tôi đưa ra là họ phải đọc sách. Những chuyên gia về sản phẩm sẽ bán được nhiều sản phẩm nhất, dĩ nhiên.

Tôi để ý thêm rằng các cửa hàng sách thường để khách hàng ra về “tay trắng” mà không hỏi lý do. Không một nơi nào có thể chứa tất cả cuốn sách khách hàng cần, nên Solomon thường hỏi “Cuốn sách nào bạn không tìm thấy” và chúng tôi đi khắp nơi tìm giúp khách hàng. Hiệu sách không làm vậy, họ không thể và không muốn làm vậy. Họ thường nhập sách theo lô lớn, mỗi đầu sách lẻ lãi không đáng bao nhiêu nên họ sẽ không phục vụ khách hàng có nhu cầu cá biệt. Chúng tôi thì khác. Solomon có bất lợi là nhỏ, nhưng lợi thế cũng là nhỏ nên rất linh động. Chúng tôi có thể lật tung thị trường lên và nếu cuốn đó có tồn tại thì chúng tôi sẽ gửi sách cho khách hàng. Ví dụ sách “Đã đến lúc nói lời tạm biệt” của tác giả Gỗ, Solomon đã xới tung 9 cửa hàng phố sách Đinh Lễ để cuối cùng tìm thấy một cuốn duy nhất còn sót lại. Có lợi nhuận trong cuốn này không? Câu trả lời: không, sau khi trừ hết chi phí. Nhưng tôi sẽ quay trở lại chủ đề này trong phần chiến lược marketing lan truyền

KHI NÀO THÌ LỢI NHUẬN? KHI NÀO THÌ TĂNG TRƯỞNG?

Để nói về chủ đề này cần nguyên một cuốn sách, nhưng tôi sẽ rút gọn chỉ trong một câu: khi việc tăng trưởng khiến bạn cảm thấy đủ thì sẽ tập trung vào lợi nhuận. Có những doanh nghiệp tăng trưởng đủ rồi nhưng không hề tối ưu lợi nhuận, hay có những nơi vội vàng thu lợi mà quên mục đích của mình là mở rộng thêm thị phần.

Solomon chọn tăng trưởng, bởi cái trong đầu chúng tôi muốn là chuỗi hiệu sách, không chỉ một cửa hàng. Nhưng tuyệt đối chúng tôi không bán giảm giá. Phần lãi có thể chuyển thành quà tặng, các chương trình ưu đãi khách hàng nhưng không có chuyện được khấu trừ tiền mặt trong hóa đơn.

Có vô số cách để nuôi dưỡng mối quan hệ giữa người với người. Tiền chỉ là một trong số đó.

ĐỊNH VỊ (POSITIONING) VÀ TÁI ĐỊNH VỊ (REPOSITIONING)

Phần này thuộc về cấu trúc nền tảng “chìm” trong khối băng marketing, nhưng tôi có thể diễn giải một vài ý chính như sau:

• Tập trung thay vì mở rộng. Khách hàng bị nhồi nhét quá nhiều quảng cáo, nhãn hiệu, sản phẩm hàng ngày hàng giờ. Nên bạn cần là một-thứ-gì-đó mới có thể bật lên trong tâm trí họ. Ví dụ ở Thái Nguyên, Việt Phượng là ảnh viện áo cưới; mỹ phẩm là Uân Nga, ốc là Vân Béo, Hương Chàm là bánh ngọt … Nếu bạn cố gắng là mọi thứ, bạn chẳng là gì.
• “Đầu tiên” là công cụ đầy sức mạnh. Bạn cần chiếm vị trí đầu tiên trong một đặc điểm/lĩnh vực/chủng loại gì đó. Ví dụ Solomon là hiệu sách đầu tiên có hình thức trả chậm và đổi trả miễn phí trong 30 ngày (thậm chí là duy nhất). Nếu không phải đầu tiên, hoặc nằm trong top 3, đoán xem bạn còn bao nhiêu cơ hội cho khách hàng ghi nhớ? Không nhiều đâu
• Nhãn hiệu và thương hiệu. Nhãn hiệu là thứ tổ chức bạn đưa ra, khi chuyển tải vào trong tâm trí khách hàng thành công bạn mới có thương hiệu. Đó là lý do tôi dùng từ Nhãn hiệu cho Solomon thay vì Thương hiệu (brand), bởi hành trình biến Nhãn hiệu thành Thương hiệu rồi đến Biểu tượng (Icon) còn xa lắm.
• Khoảng trống yếu đuối nằm ở giữa (khoảng trung bình). Bạn có thể là tốt nhất, xấu nhất; giỏi nhất hoặc kém nhất nhưng đừng trung bình. Bạn có thể đặt giá cao nhất, hoặc rẻ nhất, nhưng không nên nằm ở mức giá trung bình.

Solomon là một tổ chức nhỏ, như tôi đã nói trong bài viết trước, nên rất linh động. Ban đầu chúng tôi định hướng cho Solomon là nơi “chỉ cung cấp những cuốn sách hay, chất lượng” nên mới có tên Solomon – vị vua nổi tiếng bậc nhất về giàu có và thông thái. Tôi muốn gắn kết ý tưởng người đọc sách là người khôn ngoan và có thể trở nên giàu có như vua Solomon trong Kinh Thánh vậy. Nhưng chất lượng không có quy chuẩn: tôi rất ghét dòng sách của gào, keng, iris cao, hamlet trương … (những dòng sách nhảm đến mức tôi còn cố tình không viết in tên tác giả) nhưng một số khách hàng của tôi lại thích. Vậy tôi căn cứ vào đâu để phân loại sách hay dở? Tôi không biết. Chúng tôi “định vị lại” Solomon là “nơi dùng 10% lợi nhuận làm từ thiện” giống như chiến lược của Colgate. Nhưng có một phản hồi khách hàng làm tôi chú ý, họ nói lý do duy nhất để mua sách từ Solomon là được nợ, như vậy thông điệp nằm trong tâm trí khách hàng lại là “thanh toán chậm, trả sau”, và đến giờ chúng tôi dùng thông điệp truyền thông đó. Cái năng động của doanh nghiệp nhỏ là vậy, họ linh hoạt phản ứng lại và nhạy bén trước sự thay đổi, cấu trúc không thích thì “tái” nhanh chóng và tinh gọn khiến các doanh nghiệp lớn phải ao ước.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ BIẾN MỘT NHÃN HIỆU THÀNH THƯƠNG HIỆU?

Tôi cho rằng cần hai điều: sự nhất quán và thời gian đủ dài. Thông điệp bạn đưa ra cần nhất quán, cách hành xử của bạn phải tương xứng với những gì bạn nói ra. Nếu bạn nói rằng khâu dịch vụ chăm sóc khách hàng của mình tuyệt vời, bạn không thể tính thêm tiền chỗ ngồi với những khách ngồi lâu như Hương Tràm hay làm ra một cốc cà phê trứng nguội tanh như Victory, hoặc hành xử thiếu chuyên nghiệp không đúng với cái tên như No.1 (Đây là 3 tổ chức từng bị tôi viết bài lên án tại Thái Nguyên). Sức mạnh thông điệp giống như “nước chảy đá mòn”, đủ lâu mới “ngấm” vào trong đầu khách hàng tiềm năng. Nếu một thứ gì đó “nổi nhanh” ắt sẽ “chìm nhanh” vì không có cơ sở gì làm bệ đỡ cho nó. Tiền bạc, mối quan hệ và danh tiếng đều không thể hình thành trong một sớm một chiều.

Người ta thường dễ ghi nhớ những câu chuyện, đó là lý do Kinh Thánh có nhiều chuyện để kể và trở thành cuốn sách được đọc nhiều nhất trên thế giới. Nhãn hiệu của bạn cần một câu chuyện, hoặc hơn một câu chuyện để người ta nói về. Đó có thể là câu chuyện về lối sống / phong cách sống giống như cà phê trên tường tại coffee Mr. Trung hay đơn giản chỉ là mẩu chuyện thường ngày trong nội bộ tổ chức. Có một CTV của Solomon đi xe 30km để ship một cuốn sách đúng hẹn với khách hàng, lãi 5 nghìn. Hay Solomon đã lật tung cả phố sách Đinh Lễ lên chỉ để tìm một cuốn sách hiếm. Hay một CTV khác ship hàng trong một buổi tối mưa tầm tã mà không ai muốn ra đường… Doanh nghiệp của bạn cần biết kể chuyện, và có những câu chuyện hay.

MARKETING LAN TRUYỀN: LÀM THẾ NÀO ĐỂ TẠO RA NHỮNG CHIẾN DỊCH 0 ĐỒNG?

Marketing gần như là mọi thứ, mỗi khi cá nhân/tổ chức của bạn giao tiếp với con người, marketing xảy ra.

Doanh nghiệp của bạn được truyền miệng nhiều hơn bạn nghĩ. Ai sẽ là người kể chuyện? Nội dung nào sẽ được kể? Đó là những thứ bạn cần học cách kiểm soát. Bạn cũng cần cung cấp thông tin, công cụ để giữ cho câu chuyện tiếp tục. Làm thế nào để một nội dung được cộng đồng chia sẻ? Đó là câu hỏi tôi luôn đặt ra. Bởi nếu bạn là doanh nghiệp nhỏ (siêu nhỏ), bạn không thể đổ tiền vào những chiến dịch quảng cáo tốn kém để rồi lãng phí một nửa số tiền chi ra mà không biết nửa nào; bạn cần động não để tạo ra những thứ hiệu quả.

Marketing là đầu tư, nên phải có lãi. Marketing là làm tình, chỉ kẻ ngốc mới phải trả tiền. Marketing phải đo đếm được hiệu quả bằng con số.

Đó là lý do dù không có lãi chúng tôi vẫn phải tìm bằng được cuốn sách hiếm kia – việc không ai muốn làm. Bạn cần làm những việc không ai làm để có những điều không ai có. Khách hàng trung thành từ đây mà sinh ra. Người hâm mộ cũng từ đây mà sinh ra.

“KHÔNG TIN THÌ KHÔNG DÙNG, ĐÃ DÙNG LÀ PHẢI TIN” – Tào Tháo

Bạn có biết tại Solomon, chúng tôi quản lý hàng hóa chỉ bằng một file excel online? Solomon cấp quyền chỉnh sửa cho CTV, và rủi ro dĩ nhiên có thể xảy ra. Bất kỳ ai cũng có thể dễ dàng lấy đi một hoặc một vài cuốn sách mà không ai biết. Vậy làm thế nào để Solomon nói với CTV về sự trung thực? À, chúng tôi không truyền bá hay giảng giải về đức tính trung thực, chúng tôi tìm những người mà ngay từ đầu đã trung thực.

Sự lừa đảo đến từ 3 nguồn: áp lực cuộc sống (ai cũng có vấn đề), cơ hội (CTV luôn có cơ hội làm sai) và lý do cho sự hợp lý hóa hành vi (riêng điều này không ai trong chúng tôi có).

Bởi sự tin tưởng tuyệt đối. Chúng tôi tin tưởng lẫn nhau. Chúng tôi tin tưởng khách hàng. Tuyệt đối.

David Ogilvy cho rằng khách hàng là vợ bạn. Tôi coi khách hàng như người tình, còn CTV như anh em đúng nghĩa. Đó không phải là khẩu hiệu kiểu “Chúng ta là một gia đình” mà một số nơi hay hô hào rồi công ty gặp khó khăn thì “gia đình” cũng “ly tán”. Ở Solomon không có khẩu hiệu “Tôi yêu các bạn” hay “Tôi tin bạn”. Chúng tôi dùng hành động: đơn giản như A có chuyện buồn do trục trặc với người yêu là lôi nhau đi uống, B bị cảm là rồng rắn vác phong bì tiền lẻ đến hỏi thăm, liên hoan đánh chén thì vô tội vạ không vào một dịp gì cả. Còn với cổ đông, Solomon hoàn toàn được tin tưởng về cách chi tiêu (không phải giải trình), cách truyền thông quảng cáo không cần thông qua, đụng đến chuyên môn của ai thì người đó là “vua” và tự quyết, không có lãnh đạo và nhân viên, chỉ có đội nhóm cùng làm việc.

BÀI TOÁN NHÂN SỰ: CHÚNG TÔI TÌM NGƯỜI TÀI VÀ TUYỂN DỤNG CHẬM

Có người từng nói với tôi: “Không bao giờ có thể dạy một con lợn học bay”. Tôi thấy nhiều tổ chức tìm những con người có thái độ tốt, sau đó rèn luyện họ. Quá lâu!

Người tốt không đồng nghĩa với cộng sự tốt. Nhiều người không biết phân định giữa mối quan hệ và công việc. Chúng ta chơi cùng người tốt, nhưng làm việc cùng cộng sự tốt. Có những người tốt, nhưng là một cộng sự tồi, hãy chơi với họ, nhưng không làm việc cùng họ.

Có những tổ chức như cái nhà trẻ, nơi các bé “mầm non mẫu giáo” có thái độ tốt nhưng đặc trưng ngu. Họ không có cái đầu, hoặc không ai biết dùng cái đầu sao cho hiệu quả. Andrew Carnegie chỉ cần 50 người tinh nhuệ để xây dựng lên một đế chế tư bản và trở thành “vua thép”. Hiện Solomon có 6 người và tôi đang tính chuyện sa thải bớt. Nấn ná trong quyết định sa thải sẽ gây hai cái hại: (1) làm yếu tổ chức của bạn, vì sức mạnh phụ thuộc vào mắt xích yếu nhất; (2) bạn càng trì hoãn thì những người khác càng đánh giá thấp năng lực lãnh đạo của bạn. Tuyển dụng chậm, sa thải nhanh là lời khuyên mà Người cha giàu (Rich dad) của Robert Kiyosaki đã khuyên.

HÃY TIN TƯỞNG KHÁCH HÀNG

Hầu hết những người bán hàng đều muốn “nắm đằng chuôi”, tiền có trao thì cháo mới múc. Chung quy vì sự không tin tưởng. Các công ty chỉ áp dụng trả góp, trả sau khi nắm chắc thẻ ngân hàng, hay chứng minh thu nhập, có hóa đơn tiền điện, chứng minh thư, giấy tờ … Mục đích của họ là đẩy được hàng ra bằng mọi giá, không phải hướng đến khách hàng.

Tại Solomon, chúng tôi vui vẻ đổi trả những cuốn sách cho khách trong thời hạn 30 ngày. Nói “vui vẻ” vì một số nơi, việc đổi trả hàng bị làm khó dễ bởi các thủ tục và quy định. Khách hàng không quan tâm đến điều đó, họ không muốn bị phiền phức nên hãy xử lý mọi chuyện một cách dễ dàng và thoải mái nhất cho cả đôi bên.

Thú thật đến thời điểm này, với chính sách trả sau, một khách hàng của tôi đã chậm trả và tôi phải lấy tiền túi thanh toán trước. Nhưng nếu bạn là vị khách hàng đó và bạn đang đọc những dòng này, tôi chỉ muốn nói một điều: “Tôi tin bạn”. Solomon có những khách hàng chậm thanh toán, nhưng không hề có khách hàng không thanh toán.

Sẽ có những con sâu làm rầu nồi canh, sẽ có những khách hàng lợi dụng, dĩ nhiên. Điều này giống như ra đường tham gia giao thông có thể xảy ra nguy cơ tai nạn. Nhưng chúng ta vẫn ra đường đó thôi. Hay giống như yêu có khi sau phải nhận lại chia tay. Nhưng người ta vẫn yêu điên dại

Đó là tất cả những gì mà mô hình kinh doanh sách Solomon của tôi đang làm cho đến thời điểm này. Bạn có góp ý gì ? Tôi luôn đón đợi những ý tưởng, phương thức và giải pháp. Cảm ơn bạn đã đồng hành cùng tôi trong bài viết này.

Trân trọng!

18/09/2016

Hàn sĩ lang thang